Digitale Transformation Beratung

Heute sind Menschen an jedem Ort zu jeder Zeit mobil und vernetzt. Die digitale Transformation verändert das Leben der Menschen, der Organisationen und der Gesellschaften. Seinen Ursprung hat dieser Prozess in der rasanten Entwicklung digitaler Technologien. Die Erfüllung der Nutzerbedürfnisse wird zunehmend zum zentralen Punkt unternehmerischen Handelns. Welche Konsequenzen hat die Digitalisierung für Unternehmen? Wie können Unternehmen diesen Wandel, z.B. mit Hilfe von Beratung, erfolgreich mitgestalten?

Die besten Einzelexperten und Beratungen zum Thema digitale Transformation

Wir verbinden Sie sowohl mit Beratungen als auch einzelnen Experten zu dem Thema digitale Transformation. Ihr Anliegen ist die Basis, unser ausgewähltes Netzwerk und Matching sorgen für eine präzise Vermittlung für Ihr Anliegen.

Digitale Transformation & Leadership

Digitale Transformation & das digitale Marktumfeld

Alte Akteure gehen – Neue kommen in schnellem Tempo

Unternehmen, die alte Technologien am Leben halten wollen, werden aus dem Markt gedrängt. Prominente Negativbeispiele sind Kodak und Nokia, die es als Marktführer nicht geschafft haben, in ihre Produktreihe die digitale Fotografie bzw. Smartphones zu integrieren. Dagegen gibt es junge Techunternehmen, die bereits in kürzester Zeit zu Markführern aufgestiegen sind. Zu den Bekanntesten zählen Google, Apple, Facebook und Amazon (sog. GAFA). Zum Vergleich: zusammengenommen ist die Marktkapitalisierung der GAFA-Unternehmen um ein Drittel höher als die der DAX-Unternehmen (Q1 2017).

Gravierende Unterschiede ergeben sich, wenn man die Geschäftsmodelle etablierter Unternehmen mit denen der Techunternehmen vergleicht. Das Techunternehmen Uber besitzt keine eigenen Taxis. Analog hat Airbnb keine eigenen Hotels. Beide Akteure managen komplett digitale Wertschöpfungsketten. Die bestehenden Konkurrenten beider Unternehmen, Taxiunternehmen oder Hotelketten, haben dagegen ein signifikantes physisches Vermögen. Die Wertschöpfung von Uber und Airbnb basiert auf dem Interface und der Schnittstelle zum Kunden. Sowohl die Nutzercommunity als auch die digitale Plattform sind das Anlagevermögen.

CASE STUDY: BMW - Digitalisierung auf 2 Säulen

Automobilhersteller müssen digitale Antworten auf die Entwicklung der Elektromobilität, das autonomes Fahren, vernetzte Autos und Carsharhing finden. BMW konzentiert sich bei der Digitalisierung auf 2 Handlungsstränge. Erstens wird das existierende Geschäftsmodell (Verkauf von Autos an private und gewerbliche Nutzer) um digitale Services im Fahrzeug erweitert.  Zweitens werden neue Services rund um den Bereich der Mobilität entwickelt. Dazu zählen beispielsweise DriveNow, ParkNow, ChargeNow. Übergeordnet werden beide Bereiche durch digitale Vernetzung miteinander verbunden. Der Kunde und sein Komfort stehen im Mittelpunkt der neuen Services.

Digital Leadership

Digitale Transformation und die komplexen Herausforderungen für Führungskräfte

Die Herausforderungen an Unternehmen und Führungskräfte wachsen. Neben den genannten Marktentwicklungen (neue Wettbewerber, steigende Nutzeransprüche), ergeben sich im Unternehmen folgende Tendenzen:

  • Herausbildung neuer Netzwerke: Bereichs- und Abteilungsgrenzen werden aufgeweicht, Kooperation findet projektübergreifend statt. Internes sowie externes Expertenwissen gewinnt an Bedeutung.
  • Zunahme der Schnelligkeit: Echtzeit-Kommunikation und ständige Erreichbarkeit erhöhen die Entscheidungsgeschwindigkeit.
  • Entstehung neuen Wissens: Komplexe, neue digitale Zusammenhänge erfordern den Aufbau neuen Wissens, das für die Mitarbeiter zugänglich sein sollte.
  • Anspruchsvolle Mitarbeiterführung: Mitarbeiter fordern Entwicklungsmöglichkeiten und Autonomie. Gleichzeitig benötigen sie Orientierung und Sicherheit.

Diese Entwicklungen zeigen, dass ein kontrollierter und hierarchischer Führungsstil überholt ist und nicht zum Ziel führt: zufriedene und kreative Mitarbeiter zu fördern, die Innovationstreiber sind und das Unternehmen positiv gestalten.

Digital Leadership

Führungskräfte werden Digital Leader

Führungskräfte leiten den Wandel ein und sind federführend bei der digitalen Transformation. Innerhalb dieses Prozesses werden sie zu Change-, Fach- und Digitalexperten und entwickeln die Unternehmenskultur weiter. Die Anforderungen sind hoch und erfordern ein großes Maß an Reflexionsfähigkeit, Flexibilität und sozialem Gespür. Die wichtigen Führungsaufgaben sind:

  • Digitale Kompetenzen: Führungskräfte bauen ihr digitales Wissen über Technologien und Anwendungen aus und denken in digitalen Zusammenhängen. Führungskräfte haben ein Verständnis für digitale Trends hat und nutzen digitale Tools.
  • Empowerment der Mitarbeiter: Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeiter dabei, ihre Stärken zu entwickeln. Leistung und Erfolg werden honoriert. Die persönliche und fachliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter rückt in den Fokus. Diese wird durch Coaching, Training und andere Formate gefördert. Das ist die Grundlage dafür, dass Mitarbeiter Innovationen initiieren, kooperativ arbeiten und Verantwortung übernehmen.
  • Radikale Kundenorientierung: Kunden stehen im Zentrum. Ihre Ansprüche wachsen, ebenso wie die Auswahl möglicher Konkurrenzprodukte. Hier gibt es viele Wege zum Erfolg, z.B. durch die Einbeziehung der kollektiven Ressourcen der Nutzer in die Produktgestaltung (siehe Facebook, Airbnb), Nutzung von nutzerorientierten Prozessen wie Design Thinking…
  • Komplexitätsmanagement: Die Zusammenhänge werden komplexer. Führungskräfte agieren nicht mehr als alleinige Wissensträger und Entscheider. Wissen ist in der Organisation verteilt, d.h. es geht darum, den Wissensträgern zu vertrauen und ihre Entscheidungsfähigkeit zu stärken. Gleichzeitig wird ein effizienter Wissensaustausch gewährleistet. Dies geschieht unter Einbeziehung digitaler Medien.

Eine Frage der Haltung

Die Führungskräfte gehen als Vorbild voran und führt authentisch. Dies ist eine Frage der Haltung, nicht der Methoden, und umfasst folgendes Verhalten: kooperieren statt top-down delegieren, kommunizieren statt geheim halten, fördern statt kontrollieren, Trial & Error statt Sanktionen.

Personalentwicklung im digitalen Zeitalter

Den Mitarbeiter in den Fokus rücken

Durch die schnellen Veränderungszyklen greifen langfristige Strategien der Personalentwicklung (PE) zu kurz. PE-Programme benötigen Flexibilität und müssen laufend an die Entwicklungen angepasst werden. Im Zentrum steht die Stärkung der Eigenständigkeit und Persönlichkeit der Mitarbeiter. Diese tragen zur Gestaltung der PE-Maßnahmen bei und sind selbstbestimmt bei der Auswahl der geeignete PE-Maßnahmen.

Anpassungen der PE-Programme an die digitalen Herausforderungen

PE-Elemente wie Kompetenzmodelle, Führungsleitlinien und Prozesse werden um digitale Komponenten erweitert. Beispiel: Kompetenzmodelle zur Mitarbeiterentwicklung umfassen Dimensionen wie digitales Verhalten oder Engagement. In diesen Bereichen werden die Mitarbeiter und Führungskräfte gefördert.

Neue Weiterbildungsformate im Coaching und Training

Coaching und Training wird digitaler. Blended- Learning nimmt zu (Mischung aus Präsenzveranstaltung und E-Learning). Coaches und TrainerInnen begleiten die Klienten durch ad-hoc Live-Kommunikation, Teilen von Videos, Literatur. Die digitalen Weiterbildungsangebote sind einer größeren Zielgruppe zugänglich, z.B. jungen Führungskräften, dem mittleren Management und den Teams. Zudem passen sich die Inhalte an die digitale Welt an. Marketingfortbildungen werden um Inhalte des Online Marketings erweitert. Neben klassischen Coachings & Trainings nimmt die Wichtigkeit von Workshops zu.

Digitalisierungsstrategien

Digitalisierungsstrategien sind die Basis für die Entwicklung von digitalen Prozessen, Produkten und Geschäftsmodellen. Gleichzeitig bieten sie den Mitarbeitern eine Handlungsorientierung. Bei der Herleitung der Digitalstrategien gelten branchenübergreifend allgemeingültige Handlungsprämissen.

  • Auf Unternehmensstärken aufbauen: Wie können die Mitarbeiter für die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle gewonnen werden? Digitale Themen werden den Mitarbeitern nahegebracht. Quick-wins werden identifiziert. Die Kooperation zwischen Mitarbeitern und Abteilungen wird gestärkt.
  • Lean & agil arbeiten: Wie arbeitet man flexibel in komplexen Themenfeldern der Digitalisierung? Ideen und Produkte werden in iterativen Schleifen getestet, angepasst, weiterentwickelt, gelauncht. Schnelles Feedback ist wichtig, lange Planungszyklen werden vermieden.
  • Die Kundenwünsche in den Mittelpunkt stellen: Wie werden Produkte entwickelt, die der Kunde unbedingt will? Intensive Kundenbefragungen und- beobachtungen haben eine hohe Bedeutung. Die Kundenintelligenz wird genutzt (z.B. über kollaborative und interaktive Produktentwicklung mit Kunden).

Mitarbeiter sind der Dreh- und Angelpunkt für Veränderungen und Innovationen und müssen daher von Anfang an in die Erstellung der Digitalisierungsstrategie eingebunden werden.

Vorgehen bei der Entwicklung neuer Geschäftsfelder: Verstehen, Lernen, Machen und Ausrollen

Für die Erschließung neuer Ideen, Produkte und Geschäftsfelder können verschiedene strategische Herangehensweisen gewählt werden. Exemplarisch ist anbei ein vierstufiges Verfahren zur Einführung eines neuen Produktes beschrieben. Der Prozess ist Design Thinking angelehnt. Design Thinking stellt iterative Entwicklungsschleifen und schnelle Validierung in den Mittelpunkt.

  1. Faktenbasiertes Verstehen

Die Trends der Digitalisierung sowie die Auswirkungen auf die eigenen Produkte werden analyisiert. Dieser Schritt ist datengetrieben, wertvolle Erkenntnisse können aus Interviews mit Stakeholdern und Experten, Marktdaten, Best Practices und Studien gezogen werden. Ziel ist es, die Daten zu bereinigen, zu clustern und die wichtigen Ergebnisse zusammenzufassen (Synthese).

  1. Lernen

Die wichtigen Erkenntnisse werden genauer untersucht im Hinblick auf das Nutzerverhalten für das Produkt. Nutzer werden intensiv beobachtet und befragt. Die Erkenntnisse werden ausgewertet, um Kundenbedürfnisse abzuleiten (z.B. über Customer Journeys, Personas). Produktideen werden konzeptioniert, in Prototypen umgesetzt und getestet.

  1. Machen

Erprobte Prototypen werden zu Minimum Viable Products (MVP) entwickelt und in Feldtests geprüft. Parallel dazu werden mögliche Handlungsfelder rund um das MVP bewertet. Dies umfasst Analysen zu den IT-Anforderungen, Wirtschaftlichkeit und Machbarkeit der Produkte.

  1. Ausrollen

Die Markteintrittsstrategie wird festlegt und in einem Umsetzungsplan festgehalten. Wer ist die Zielgruppe, welche Märkte werden wann bearbeitet? Welche Features sind geplant und wie wird das Produkt skaliert?

CASE STUDY: Oetker - Gründung einer Digitaleinheit

Das Familienunternehmen Oetker hat eine neue Digitaleinheit in Berlin gegründet. Ziel der Einheit ist es, die digitale Strategie der Oetker-Gruppe zu entwickeln und die Tochtergesellschaften der Gruppe zu beraten. Das digitale Wissen soll ausgebaut und im Unternehmen geteilt werden. Die Digitaleinheit wird von Experten aus der Techbranche geführt, die eigene Grüdungs- und Digitalerfahrung besitzen.

Digitale Transformation Beratung & Consulting

Steigende Konkurrenz für die Strategieberatung

Der Beratungsmarkt verändert sich. Unternehmen nutzen verstärkt Beratungsunternehmen zur Begleitung der digitalen Vorhaben. Neben den klassischen Strategieberatungen & Unternehmenberatungen sind neue Digital-Agenturen erfolgreich in den Markt eingetreten. Diese werden sowohl bei KMUs als auch bei Konzernen nachgefragt, da sie eine „digitale DNA“ besitzen. In den Agenturen arbeiten digitale Experten, die langjähriges Know-how haben und neue Perspektiven in klassische Unternehmen einbringen. Die klassischen Beratungshäuser reagieren auf die neue Konkurrenz und gründen eigene „Digitale Units“. Der Wettbewerb der Beratungsanbieter nimmt damit zu, was positive Effekte für die Kunden hat.

Fazit

Etablierte Unternehmen, sowohl Konzerne als auch der Mittelstand, stehen vor den komplexen Herausforderungen der Digitalisierung. Diese wird von vielen Unternehmen immer noch als Gefahr, denn als Chance gesehen. Hinzu ist in ausgewählten Branchen eine latente Lethargie zu beobachten, nach dem Motto: das geht schon wieder vorbei, wir sind schließlich Marktführer. Diese Haltungen ist v.a. in Unternehmen etabliert, die die Auswirkungen der Digitalisierung noch nicht ausreichend spüren.

Start-ups hingegen haben andere Grundvoraussetzungen. Die Ressourcenknappheit hilft bei der Fokussierung. Start-ups müssen sich beweisen, um Kunden kämpfen, neue Netzwerke schmieden und agil & flexibel reagieren. Dies sind zentrale Tugenden, um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein.

Sowohl etablierte Unternehmen als auch Start-ups müssen auf kürzere Innovationszyklen, steigende Kundenbedürfnisse und hohen Wettbewerbsdruck flexibel reagieren. Anpassungsfähigkeit und Agilität ist der entscheidende Wettbewerbsvorteil.